Erstmals veröffentlicht am 15. März 2002 in meinem Businessmagazin gelten die Aussagen auch heute noch. Daher ist dieser Artikel heute und hier - dreieinhalb Jahre später - wieder dabei.

Murphy’s Gesetze und Krisenmanagement :
What can happen, will happen …

- In jedem Bereich menschlicher Tätigkeit geht alles schief, was schief gehen kann.
- Bleiben die Dinge sich selbst überlassen, entwickeln sie sich immer zum Schlimmsten
- Besteht die Möglichkeit, dass verschiedene Dinge schief laufen können, dann läuft genau das schief, was den meisten Schaden anrichten wird
- Sieht es danach aus, als liefe alles gut, dann ist offensichtlich etwas übersehen worden
- Die Natur steht immer auf der Seite des verborgenen Fehlers und damit gegen den agierenden Menschen

Edward A. Murphy Jr. (geb. 1917)


Wir leben in einer sehr bewegten Zeit. Das Internet leistet zusätzlich seinen Beitrag, um Informationen schneller rund um den ganzen Globus zu bringen. Vieles davon ist gut, keine Frage. Einiges aber beschleunigt und vermehrt nur die Risiken für ein Unternehmen, und minimiert die Reaktionszeit auf Fehler und Tiefgänge. Es scheint erstaunlich, wie schnell Unternehmen ins Trudeln geraten können. Und doch ist nach genauer Betrachtung immer wieder das gleiche Muster zu erkennen. Ob nun für alteingesessene Firmenstrukturen oder Newcomer/Start-Ups : alle haben mit den selben Problemen und Führungsfehlern zu kämpfen.

Ich möchte daher bei den Ausführungen gar nicht auf neue oder alte Unternehmen eingehen. Seien Sie versichert, dass es nur sehr wenige echte Unterschiede gibt. Viele Jahre bestehende Betriebe übersehen in Zeiten der Hochkonjunktur, dass dem Gesetz der Serie nach automatisch eine Rezession folgen muss, und bilden nicht rechtzeitig finanzielle Sicherheitspolster. Newcomer sehen die Fehler bei den anderen, wollen alles besser machen, und landen dann doch in den gleichen Schienen mit traumwandlerischer Sicherheit….

Die häufigsten Führungsfehler

Analysiert man die gefährdeten Unternehmen, so lassen sich vor allem vier Gruppen von Führungsfehlern erkennen:

  • Fehlende Strategie
  • Passives Marktverhalten
  • Geringes Kostenbewusstsein
  • Träge Unternehmenskultur

Fehlende Strategie

Die in den meisten Betrieben fehlende Unternehmensstrategie ist vor allem auf das kurzfristige Denken sowie die mangelnde Auseinandersetzung mit der Gestaltung der Zukunft zurückzuführen. So sind weder klare Produkt/Markt-Strategien noch Konzepte für eine gezielte Innovationspolitik oder eine konsequente Marktbearbeitung vorhanden. Damit fehlen auch marktorientierte Zielgrössen. Viele Aktivitäten haben denn auch einen rein punktuellen Charakter und sind in kein Konzept eingebettet. Wertvolle Kräfte werden so verpufft und der Erfolg dem Zufall überlassen. Mit der fehlenden strategischen Orientierung wird auch das unternehmerische Handeln eher zu einem Reagieren als einem Agieren. Dies zeigt sich besonders in der Krise. Mangels Krisenszenarien sind die Unternehmen nicht nur instrumentell, sondern auch mental überfordert.

Passives Marktverhalten

Heute fällt es vielen Unternehmern schwer, ein offensives Marktverhalten zu entwickeln und Märkte gezielt, konsequent und hartnäckig zu bearbeiten. Neben der Erfahrung fehlt vor allem die innere Bereitschaft, Tag für Tag mit Elan und akquisitorischem Geschick von neuem zu versuchen, verschlossene Türen zu öffnen und neue Kunden zu gewinnen. Die Erkenntnis, dass der Markt immer wieder umverteilt wird und so täglich für den Engagierten Chancen und für den Passiven Gefahren wachsen, tritt zu wenig ins Bewusstsein. Nur wer immer wieder ein gutes Geschäft realisiert, vermag im freien Wettbewerb zu bestehen.

Geringes Kostenbewusstsein

scheiternDie relativ bescheidenen Eigenmittel sowie die wenig ausgebauten finanziellen Führungsinstrumente vieler Unternehmer zeigen, wie die finanzielle Führung allgemein vernachlässigt wurde. So wird noch heute in den meisten Unternehmen auf eine fundierte Budgetierung und Planerfolgsrechnung verzichtet.
Mit Sicherheit hätten auch fundierte Investitionsrechnungen manches finanzielle Abenteuer verhindert und Unternehmen vom Untergang bewahrt. Die fehlende Kostenrechnung bestätigt, dass die finanzielle Sensibilität zu wenig entwickelt ist. Allgemein gibt man sich Mitte Jahr mit dem Abschluss vom Vorjahr zufrieden, ohne diesen auch seriös zu analysieren und entsprechende Konsequenzen zu ziehen. An den in turbulenten Zeiten so bedeutenden Zwischenabschluss wird ohnehin nicht gedacht.

Träge Unternehmenskultur

Eine weitere nicht unbedeutende Ursache für die Krise verschiedener Unternehmen steckt in der trägen Unternehmenskultur. So ging die ursprüngliche Konsequenz, einmal definierte Ziele hartnäckig zu verfolgen und eingeleitete Massnahmen durchzusetzen, verloren. Doch ohne vorbildlichen Einsatz der Führungsverantwortlichen lässt sich auch die beste Crew nicht motivieren. Die häufig fehlende Vision und das mangelnde Charisma vieler Führungskräfte erschweren die Identifikation und lähmen die Dynamik. So haben denn nicht wenige Unternehmen ihren Pioniergeist und Elan verloren und sind in der Bürokratie und Bequemlichkeit erstickt. Neue Kraft und Vitalität zu entwickeln, sind vordringliche Aufgaben, um in den anspruchsvollen Märkten der Zukunft zu bestehen.

Turnaround oder kurzfristige Überlebensstrategie

Unternehmen in der Krise erleben eine eigene Dynamik. Sie werden auch verschiedentlichst überrascht. So erstaunt einmal das Tempo, in welchem sich Krisen vollziehen. Der Notstand kommt viel schneller als geahnt. So ziehen sich plötzlich Kapitalgeber zurück oder Bestellungen von treuen Kunden bleiben aus. Auch Verbündete gehen auf Distanz. Der kluge Rat oder die finanzielle Hilfe fehlt.

In der grenzenlosen Einsamkeit spürt der Unternehmer nicht nur Hilflosigkeit, sondern auch Ohnmacht, die zu einer mentalen Lähmung führt. Wichtige Entscheide werden nicht getroffen, mögliche Chancen nicht wahrgenommen. Damit geht weiter Zeit und Geld verloren. Ist der Unternehmer endlich wieder entscheidungsfähig, wird er ein weiteres Mal überrascht. Das Bewältigen von Krisen kostet Geld (Investitionen in das Marketing oder die Technologie).

Eine wesentliche Entspannung der Situation zeigt sich je nach Grösse des Unternehmens meist erst nach 6 bis 12 Monaten. Es ist deshalb besonders wichtig, sich gezielt auf Krisen vorzubereiten, um wertvolle Zeit zu sparen. Ein umfassendes Frühwarnsystem macht vorzeitig auf allfällige Schwierigkeiten aufmerksam. Krisenszenarien helfen, sich mit unterschiedlichen Gefahren auseinanderzusetzen, mögliche Strategien in Erwägung zu ziehen und ein Massnahmenpaket zu schnüren. Nur schon die vertiefte Diskussion um die Krise löst durch Sensibilisierung Aktivitäten gegen das Unverhoffte aus.

Kommt die Krise trotzdem, ist die Reaktionsgeschwindigkeit durch das vorbereitete Krisenmanagement höher. Die Entscheidungsbefugnisse sind klar geregelt, das Einleiten der Massnahmen vorbereitet. Mit der fehlenden strategischen Orientierung wird auch das unternehmerische Handeln eher zu einem Reagieren als einem Agieren. Unsichere Perspektiven verlangen schnelles Handeln! Lieber ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende!

Für den Turnaround - das Auffangen, Stabilisieren und Verbessern der Krisensituation - sind im wesentlichen folgende Massnahmen nötig:
Kostensenkung, Effizienzsteigerung und aktive Marktbearbeitung.

Neue Kraft und Vitalität zu entwickeln, sind vordringliche Aufgaben, um in den anspruchsvollen Märkten der Zukunft zu bestehen. Der Erfolg des Turnaround liegt nicht allein in der Abwehr der existentiellen Gefahr, sondern auch in der zukunftsträchtigen Neuorientierung der Unternehmung!

Die Krise als Chance

TurnaroundWenn eine Krise auch viele Unternehmer aufs Härteste prüft und die letzten Reserven in Anspruch nimmt, so lassen sich bei einer selbstkritischen Auseinandersetzung doch viele positive Erkenntnisse gewinnen. So ist die Erfahrung und Akzeptanz, dass alle Marktleistungen und Märkte einem unberechenbaren Lebenszyklus unterworfen sind, eine wichtige Voraussetzung, um im zukünftigen dynamischen und anspruchsvollen Wettbewerb zu bestehen.

Gelingt es unter dem derzeitigen Druck gar, die Produkte- oder Dienstleistungspalette attraktiver zu gestalten, die Effizienz zu verbessern, das Profil der Unternehmung zu schärfen, die finanzielle Führung zu einem aussagekräftigen Instrumentarium auszubauen sowie eine leistungsorientierte und motivierende Kultur zu schaffen, dürfen mit Sicherheit auch hart umkämpfte Märkte erfolgreich verteidigt werden. Insofern verkörpert jede Krise eine echte Prüfung der tatsächlichen Wettbewerbsfähigkeit und offeriert die Chance, Versäumtes nachzuholen.

Ich habe mich nun schon seit mehr als 10 Jahren mit Sanierungsfällen in Kleinbetrieben beschäftigt. Das immer wieder gehörte Argument : für einen Kleinbetrieb gelten andere Massstäbe!
DAS STIMMT NICHT!

Denn genau die, die dieses Argument ins Feld führen, sind die, die mit neidischen Unterton über den erfolgreichen Jungunternehmer reden, der noch gar nicht lange da und ganz allein ist. Aber der hatte eben seine Hausaufgaben gemacht…

(Autor: Ingrid J.Bressler)